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È possibile condizionare il comportamento delle persone, manipolando il contesto sociale e ambientale?

Per rispondere a questa domanda, ti voglio parlare di uno dei più controversi esperimenti, realizzato nel 1971, dallo psicologo Philip Zimbardo.

Fu un esperimento sociale che attirò molte critiche e accuse, ma al contempo fece la storia della psicologia moderna.

In breve: Zimbardo scelse a caso 24 studenti senza particolari inclinazioni violente o abusi, e ricreò una finta (ma reale) prigione nel seminterrato dell’Università di Stanford.

I partecipanti vennero divisi in 2 gruppi: 12 guardie che ricoprivano il ruolo su turni di 8 ore, e 12 carcerati che invece rimanevano rinchiusi in cella per tutto il giorno, per la durata dell’esperimento (2 settimane).

Per rendere tutto il più veritiero possibile, i prigionieri vennero arrestati davvero dalla polizia locale (d’accordo con Zimbardo).

Iniziato l’esperimento, il team del dottore si mise al lavoro per osservare e documentare i comportamenti di detenuti e secondini, sorvegliandoli con telecamere e microfoni nascosti.

Come già detto, l’esperimento doveva durare 14 giorni ma qualcosa andò storto.

Dopo soli 2 giorni infatti, alcuni detenuti iniziarono a ribellarsi, strappandosi le divise da carcerato e barricandosi all’interno delle celle, protestando per le loro condizioni.

Alcuni iniziarono a mostrare i primi segni di cedimento e crolli emotivi.

Altri ancora tentarono un’evasione, repressa duramente dalle guardie, che costrinsero i prigionieri a cantare canzoni oscene, a defecare in secchi che non avevano il permesso di vuotare e a fargli pulire le latrine a mani nude.

Insomma, si era creata in brevissimo tempo una situazione molto pericolosa. Un vero disastro sociale che obbligò Zimbardo a interrompere l’esperimento.

Negli anni qualcuno ha criticato la validità dell’esperimento sociale, ma al di là di tale aspetto anche questa storia ci può insegnare qualcosa.

Manipolando il contesto sociale e ambientale è possibile influenzare il comportamento del singolo individuo.

Come sfruttare l’esperimento di Zimbardo per creare cultura della sicurezza

In molte conferenze, mi è stata posta più volte la domanda su cosa significhi creare cultura della Sicurezza all’interno dell’azienda.

Bella domanda!

Se mi conosci, sai che per me significa soprattutto guidare il cambiamento per avere ambienti di lavoro più sicuri e comportamenti più funzionali e virtuosi, al fine di eliminare incidenti e infortuni.

Sai anche che mi batto da sempre, per sottolineare la differenza tra un comportamento nato dalla reale comprensione del valore della Sicurezza e un comportamento messo in atto “perché sennò mi rompono le scatole”.

Il tuo compito come consulente o responsabile, non è quello di fare la bella lezioncina di 1 ora e limitarti a qualche chiacchierata sporadica con i lavoratori.

Un vero professionista del Safety, gioca un altro sport.

Anzitutto devi settare obiettivi elevati, ambiziosi, che ispirino te e gli altri a dare il massimo.

Dopodiché, per portare le persone a fare ciò che dovrebbero, devi considerare l’effetto dell’ambiente e del ruolo sociale all’interno delle organizzazioni.

Ricorda: le persone agiscono in base all’identità che si attribuiscono e all’ambiente in cui si trovano.

Ecco cosa puoi fare per sfruttare questo principio:

• Raccogliere input di qualità da quello che osservi nelle dinamiche di relazione all’interno dell’azienda;
• Allenare i lavoratori a riconoscere in autonomia i rischi nell’ambiente di lavoro;
• Definire in partnership i migliori DPI e le procedure idonee per prevenire infortuni o incidenti;
• Assicurarti che a livello ambientale i DPI siano posizionati in luoghi chiave all’interno dell’azienda;
• Condurre riunioni in maniera partecipativa e aggregativa, creando in ogni occasione un vero e proprio spirito di gruppo;

Come il Dr Zimbardo, devi manipolare l’ambiente influenzando ruoli e dinamiche sociali per ricreare le più efficaci condizioni di lavoro, così da favorire scelte di qualità.

A tal proposito, nel metodo Safety Coaching, abbiamo sviluppato il nostro Framework delle 8 competenze. Si tratta di una metodologia di lavoro che abbraccia aspetti essenziali da tenere sotto controllo nelle attività quotidiane.
Tra queste competenze sono essenziali:

• Ascolto Attivo: la capacità di cogliere i segnali sottesi alla comunicazione e di mettersi realmente a disposizione delle persone con cui si lavora;
• Visione Sistemica: per comprendere (come nell’esperimento di Zimbardo) le dinamiche sociali di funzionamento dei sistemi complessi;
• Domande Potenti: l’abilità di un Safety Coach di aprire nuovi scenari e far crollare convinzioni limitanti attraverso la costruzione efficace delle domande;

La Sicurezza non può e non deve limitarsi alla mera esecuzione stilistica di documenti burocratici.

 

Ma tutto, come spesso accade, deve partire da noi.

Può un singolo gesto dare il via a una cambiamento di proporzioni epocali?

Per rispondere a questa domanda, dobbiamo fare un passo indietro, più precisamente al 1955.

Siamo in Alabama, e una signora afroamericana, di ritorno dal lavoro, sale su un autobus piuttosto affollato. Secondo le leggi razziali vigenti all’epoca, gli autobus erano divisi in settori: le prime 4 file riservate solo ai passeggeri bianchi, le ultime in fondo ai neri, quelle centrali miste, ma con precedenza sempre ai bianchi.

Essendo occupate tutte le file in fondo, la signora decise di sedersi nelle file centrali. Mentre l’autobus proseguiva la sua corsa, sempre più persone salivano rimanendo in piedi, tra cui anche un bianco.

A quel punto l’autista del bus fermò il mezzo, per intimare la donna di alzarsi e lasciare il posto all’uomo bianco, in piedi davanti a lei.

Nello stupore totale, la donna rifiutò: scatenando le furie dell’autista che iniziò ad offenderla e minacciarla… inutilmente! La signora, ignorando la legge, rimase seduta al suo posto.

Poco dopo venne arrestata…

Rompere un’abitudine per generare un cambiamento

La protagonista di questa storia (vera), si chiamava Rosa Parks e in quei pochi istanti di coraggio, rifiutandosi di seguire le ingiuste leggi razziali, metterà in moto una delle più grandi campagne per i diritti civili.

Il boicottaggio paralizzerà economicamente la società degli autobus, attirando migliaia di contestatori ai raduni, tra cui emergerà un giovane leader carismatico: Martin Luther King.

Quel gesto fu la scintilla, che provocò una catena di eventi e che portò nel tempo ad ottenere la completa abolizione delle leggi razziali negli Stati Uniti.

Rosa Parks è tutt’oggi un simbolo della storia Americana.

Questa bellissima storia di coraggio e di sfida nasconde diverse chiavi di lettura, diversi meccanismi psicologici e sociali e sarebbe bello analizzarli tutti.

Mi voglio però soffermare su uno di essi in particolare: il potere delle abitudini.

Un’abitudine di fatto, non è altro che un’azione ripetuta costantemente nel tempo.

Le abitudini si formano perché il nostro cervello è alla costante ricerca di nuovi modi per risparmiare energia e darci sicurezza.

Tornando un attimo alla storia, le persone di colore a quel tempo, erano abituate a “cedere il posto” (ed essere costantemente sottomessi) per rispettare la legge e quindi non essere arrestati.

Col suo gesto Rosa Parks modificò il modo di pensare e di agire della popolazione afroamericana…

Ruppe un’abitudine consolidata e generò un cambiamento.

Nel mondo della sicurezza sul lavoro, le cose non sono poi così diverse…

Molti lavoratori trasformano atteggiamenti o comportamenti errati, in abitudini.

Possiamo fare l’esempio del lavoratore che inizia a non indossare più il casco o gli occhiali di protezione, perché “sono scomodi”.

Oppure il lavoratore che non rispetta le norme di sicurezza dell’azienda perché: “Cosa potrebbe mai succedere?”.

Tutta questa sequela di comportamenti ripetuti nel tempo, generano abitudini pericolose, che si diffondono a macchia d’olio nelle aziende.

L’arduo compito del consulente o responsabile della Sicurezza, è proprio quello di rompere queste abitudini per introdurne di nuove e più funzionali.

Come fare?

Qualche newsletter fa, se ti ricordi, dicevamo che per cambiare un abitudine dobbiamo agire per step, ovvero:

• Impostare un nuovo comportamento, più funzionale;
• Trovare un segnale univoco;
• Stabilire una sorta di ricompensa per gratificare quel comportamento.

C’è però un altro metodo molto potente per cambiare le abitudini, che è ciò che ha fatto anche la protagonista della storia:

Dare l’esempio!

Proprio così.

Come i comportamenti negativi si diffondono tra i lavoratori come un virus, anche quelli positivi possono fare altrettanto. E la storia che hai appena letto, ne è un chiaro esempio.

Al di là di competenza e tecnicismi, è solo dimostrando attraverso la tua identità e i tuoi valori, che puoi influenzare le persone che ti ascoltano.

Dare l’esempio, è uno strumento molto potente che ti potrà aiutare davvero nel creare e diffondere una solida cultura della Sicurezza.

Proprio come fece Rosa Parks.

“Trovo che se sto pensando troppo ai miei problemi, e al fatto che a volte le cose non sono come desidero che siano, non faccio alcun progresso. Ma se mi guardo attorno, vedo cosa posso fare, e lo faccio, io progredisco.”

Rosa Parks

Come sostengo da anni fare Sicurezza è un lavoro davvero complesso. Non si tratta solo di compilare correttamente un DVR o di erogare formazione.

Fare Sicurezza vuol dire soprattutto coinvolgere, entusiasmare, essere in grado di spezzare abitudini disfunzionali e crearne di nuove.

Città deserte, serrande abbassate, persone chiuse in casa…

No, non è l’inizio di un film horror o di qualche saga zombie che va tanto di moda oggi, ma è la realtà attuale di alcune cittadine italiane.

Il famigerato Coronavirus (di cui ho già parlato in una precedente newsletter) è arrivato in Italia, scatenando ansia e paura collettiva tra la popolazione.

A tal proposito, ho letto di recente un articolo che mi ha fatto riflettere molto e mi ha spinto a scrivere questa mail.

L’articolo in questione metteva a confronto la percezione delle persone al pericolo del Coronavirus, rispetto al delicato tema del surriscaldamento globale.

Mi spiego meglio, riportandoti le cifre che ho letto:

Secondo l’articolo, il bilancio delle vittime del Coronavirus è attorno alle 2461 persone (dato ovviamente parziale, registrato nel momento in cui è stato pubblicato).

Una cifra altissima penserai…

Bene. Ora ti riporto un altro dato:

Negli ultimi 20 anni, secondo il rapporto del Climate Index Risk, in tutto il mondo quasi 500.000 vittime sono state direttamente collegate a oltre 12.000 eventi meteorologici estremi, con danni economici che ammontano a circa 3,54 trilioni di dollari USA.

Se fai una media, corrispondono a circa 25.000 vittime all’anno.

Ma c’è di più…

L’OMS (Organizzazione Mondiale della Sanità) stima che tra il 2030 e il 2050 i cambiamenti climatici del pianeta, ne provocheranno altre 250.000, ogni anno… 10 volte tanto!

Ciò che si preannuncia, a causa del surriscaldamento globale, è uno scenario catastrofico, che porterà desertificazione in aree ora vivibili e il crollo dei nostri ecosistemi.

Uno scenario veramente terribile, quasi apocalittico.

Eppure…

Tutto questo, non sta provocando la stessa isteria di massa e preoccupazione come per il Coronavirus.

Ti sei chiesto il perché?

Una questione di percezioni

Secondo l’articolo, ciò avviene per 3 motivi: tempo, spazio, aspetto sociale.

Per quanto riguarda il tempo: l’epidemia del Coronavirus si sviluppa su un arco temporale più breve, rispetto al cambiamento climatico che ha come fine il 2050.

Parlando di spazio: l’epidemia ha una sua collocazione, ad esempio una determinata città o paese, mentre la crisi del nostro pianeta non è qualcosa sotto gli occhi di tutti, ma si manifesta come eventi talvolta isolati che non ci toccano.

Infine, parlando di aspetto sociale: va considerato che, la valutazione del rischio si fonda sempre sul calcolo costi-benefici, connessi al verificarsi di tale fenomeno.

Mi spiego meglio su quest’ultimo punto:

Impegnarsi per fermare l’epidemia comporta un costo (inteso come sforzo) più basso.

Di fatto, si tratta di: lavarsi le mani, evitare luoghi affollati, indossare mascherine.

Piuttosto facile, no?

Impegnarsi per fermare il cambiamento climatico invece consiste in: cambiamento radicale delle nostre abitudini, eliminare le emissioni di Co2, cambiare stile di vita, alimentare, ecc…

Tutto questo comporta uno sforzo percepito nettamente maggiore

Chiaro il concetto?

Se ci pensi, nel mondo della sicurezza sul lavoro, succede più o meno la stessa cosa.

Rifletti: quante volte hai incrociato gli occhi annoiati dei lavoratori o notato comportamenti menefreghisti in merito alle norme di sicurezza sul lavoro?

Il problema è che spesso i lavoratori hanno un’errata percezione dei rischi nel NON osservare le norme di sicurezza.

Quasi come se il pericolo di un incidente, dovuto all’inosservanza delle regole, non sia una cosa così reale e vicina

Ragionando in una logica di tempo, spazio e aspetto sociale, potremmo dire che:

• Come per il surriscaldamento globale, non si ha o una tempistica imminente, ma piuttosto un “What if”. Un incidente potrebbe verificarsi domani, tra 6 mesi, tra 1 anno,o mai… il punto è che non è possibile stabilirlo con certezza.
• Anche per quanto riguarda lo spazio, non abbiamo un luogo definito all’interno dell’azienda, dove potrebbe verificarsi un incidente. Ecco perché è importante che tutti i lavoratori siano allineati e preparati ad affrontare qualsiasi situazione si presenti.
• Mentre per quanto riguarda l’aspetto sociale, assumere comportamenti diversi da parte dei lavoratori, implica talvolta un grande sforzo nel cambiare abitudini errate e convinzioni limitanti.

Come puoi quindi modificare la percezione di tempo, spazio e aspetto sociale, stimolando le persone ad agire, come è stato fatto con il Coronavirus?

Convinzioni e Abitudini

Sul cambiare le convinzioni, ne avevo già parlato in una vecchia newsletter e se ti ricordi, il “trucco” è: procedere attraverso piccoli passi.

La prima cosa che devi fare è costruire una sensazione negativa, associandola alla convinzione che vuoi eliminare, Ad esempio:

CONVINZIONE:
“La sicurezza sul lavoro è inutile, nella mia azienda non è mai successo nulla di grave”.

TUA RISPOSTA:
“Bene, sai quali pericoli corri seguendo questa convinzione?”

E li dimostri…

Fatto questo, devi creare dei dubbi inerenti a questa convinzione.

Esempio:
“Il fatto che non si sia mai verificato un incidente, ti rende immune?”

Dopodiché, gli step successivi, serviranno a costruire la nuova convinzione positiva e renderla stabile nel tuo interlocutore, usando riferimenti interni, esterni e immaginari.

ESEMPIO:
“La sicurezza sul lavoro ti permette ridurre sensibilmente il rischio di infortuni. Hai mai pensato a quanto costerebbe all’azienda un ipotetico infortunio di un lavoratore? ”

Ovviamente devi sempre argomentare con prove, numeri ed esempi.

Fatto questo, è il momento di associare anche una sensazione piacevole e più funzionale.

ESEMPIO:
“Hai idea dell’enorme stima e prestigio che otterrà la tua azienda operando in questo modo e allo stesso tempo TU come responsabile/capo/titolare/lavoratore?”

Per quanto riguarda le abitudini invece, sai bene che quelle sono dure a morire!

Scherzi a parte, anche loro si possono modificare o sostituire, l’unica cosa che devi conoscere, è ciò che viene definito “habit loop”.

Mi spiego meglio…

Un’abitudine si forma quando sono presenti 2 elementi fondamentali:

• Un segnale semplice e univoco
• Una ricompensa

Ora, per inculcare una nuova abitudine, devi:

• Stabilire prima un nuovo comportamento (routine)
• Trovare il segnale univoco (qualcosa di facile e uguale da rilevare)
• Stabilire la ricompensa di quel comportamento (cosa otterrai rispettando tale azione)

Sembra facile, ma ti assicuro che non lo è anzi, cambiare un’abitudine radicata, richiede un lavoro certosino e costante.

“E se chi è stupido fosse troppo stupido per accorgersi di essere stupido?”

Nel 1999 David Dunning e Justin Kruger sono partiti da questa domanda, per rispondere a questo fenomeno che molto spesso si verifica in tutti gli ambiti, lavorativi e non.

L’ipotesi era quella di verificare se le persone inesperte, realmente tendessero a sopravvalutare le loro capacità e di conseguenza a non rendersi conto della propria inadeguatezza.

Per fare questo, hanno svolto un test con alcuni studenti di psicologia della Cornell University, mettendoli alla prova su 3 diversi campi: umorismo, logica e grammatica.

I risultati furono sorprendenti…

Da una parte, le persone più preparate tendevano a non essere sicuri della buona riuscita del test, dall’altra quelle più sicure e troppo convinte delle loro capacità, ottenevano il punteggio più basso.

Dunning e Kruger avevano fatto centro, dimostrando perfettamente la loro ipotesi iniziale.

Quel che è peggio però è che le persone che tendono a sopravvalutarsi, convinte di essere dei geni, compiono 2 errori cruciali:

Il primo è quello di pensare di essere ad un livello più elevato rispetto agli altri.

Il secondo invece è che, essendo convinti di sapere già tutto quello che c’è da sapere, non hanno bisogno di approfondire ulteriormente e testare quanto siano effettivamente preparati.

Ora veniamo a noi…

Ti sei mai ritrovato in una discussione con il “fenomeno di turno” che esalta le proprie conoscenze su un determinato tema, per poi nella realtà dei fatti dimostrare il contrario?

Se sei un professionista della sicurezza, avrai sicuramente avuto a che fare con lavoratori “esperti”, convinti di sapere tutto, a tal punto da voler insegnare a te quello che tu hai studiato e pratichi da anni sulla sicurezza.

Avrai notato che, quando provi a far ragionare queste persone, ti ritrovi a sbattere contro un muro di gomma. 

Le loro convinzioni sono talmente radicate, che è praticamente impossibile venirne a capo.

Ecco, questo fenomeno è ESATTAMENTE l’effetto Dunning Kruger. 

Una distorsione cognitiva, che fa credere all’ignorante di sapere tutto, quando in realtà non è assolutamente così!

Alcune armi del professionista della Sicurezza

Cosa possiamo fare quindi quando ci ritroviamo in questa situazione?

No, se stai pensando che la soluzione sia insistere con la tua tesi, convinto che prima o poi ti ascolterà, sei fuori strada.

La prima cosa da fare è comprendere i suoi schemi di pensiero.

Cosa pensa dentro di sé?

Quali sono i suoi valori e le sue convinzioni?

Se parti già dal presupposto che quella determinata persona sia un cretino, ti assicuro che fallirai il tuo compito ancora prima di iniziare.

Al contrario, entrando nella sua testa, potrai capire quali leve emozionali possono destabilizzare le sue fondamenta e colpire nel segno al momento opportuno, stabilendo di conseguenza un rapporto di fiducia.

Ma non è tutto…

Una volta compreso questo, potrai colpire il tuo bersaglio con frecce appuntite chiamate “domande”.

Fare domande mirate infatti, ti potrà aiutare ad aumentare la consapevolezza delle persone e spostare il loro punto di vista verso il tuo.

Ti faccio un esempio:

Hai presente il classico venditore che si presenta davanti la porta di casa tua per venderti qualcosa che non ti serve e non hai richiesto?

Bene, che cosa fanno i venditori più bravi?

Provano innanzitutto a creare un rapporto di fiducia ascoltando cos’hai da dire, (i più bravi parlano pochissimo) e iniziano a farti delle domande per capire quali sono i tuoi valori e cos’è più importante per te.

Così facendo destabilizzano le tue convinzioni per portarti dalla loro parte.

Il problema riguarda anche i professionisti della Sicurezza…

L’effetto Dunning-Kruger però, non lo troviamo solo nei lavoratori, ma anche nei consulenti.

Mi è capitato infatti di incontrare più volte professionisti, freschi di corso da mezza giornata, convinti di sapere tutto riguardo la sicurezza.

Talmente sicuri da smettere di formarsi dopo il corsetto da 2 ore.

Il problema però era che nella realtà dei fatti, non ottenevano alcun risultato, rivolgendosi poi a me nel tentativo di trovare una risposta.

“Perché le persone non mi ascoltano?” 

“So a memoria tutte le norme di sicurezza di questa terra, eppure la gente si annoia o mi ignora.”

Questa è la domanda classica che mi sento rivolgere da queste persone.

La risposta che do in questi casi è molto semplice: 

perché oltre alla parte teorica, che un professionista deve conoscere, ti manca la parte pratica.

Una serie di competenze comunicative, che ancora NON hai, che ti aiuterebbero a motivare e a far comprendere alle persone l’importanza della sicurezza sul lavoro.

 

 

P.S. Voglio lasciarti infine con una frase cardine tratta dall’Apologia di Socrate, una citazione storica che spero ti farà riflettere.

“Sono più sapiente di questa persona: forse nessuno dei due sa nulla di buono, ma lui pensa di sapere qualcosa senza sapere nulla, mentre io non credo di sapere anche se non so. Almeno per questo piccolo particolare, comunque sia, sembro più sapiente di lui: non credo di sapere quello che non so.”

Nel complicato mondo della Sicurezza sul Lavoro, quello con cui probabilmente ti confronti ogni giorno, la necessità di un cambio Culturale è sotto gli occhi di tutti: c’è ancora troppa poca attenzione al tema della prevenzione!

Che si tratti di migliorare l’attenzione dei lavoratori sulle corrette procedure di sicurezza, che si tratti di convincere un datore di lavoro ad approvare un nostro progetto oppure che si lavori nell’ambito più generale di migliorare le disposizioni sul Safety, quello che realmente ci serve è sapere come fare per guidare, condurre e mantenere il cambiamento culturale.

Ma cosa serve per realizzare un radicale cambio di Cultura all’interno di un’organizzazione?

Da appassionato di Change Management e Crescita personale, molto spesso questa domanda si è affacciata nella mia mente, lasciando spazio a tanti dubbi.

Se da un lato la ricetta definitiva sembra pura utopia, con gli anni una cosa però l’ho capita: c’è un’enorme differenza tra i cambiamenti temporanei e i cambiamenti permanenti.

Per comprendere meglio questi due meccanismi dobbiamo anzitutto affondare la nostra ricerca nella Teoria Sistemica.

Secondo questa Teoria un sistema può essere definito come un insieme di elementi interdipendenti. Ogni variazione di uno di questi elementi tende a riflettersi su tutti gli altri, analogamente un cambiamento nel sistema tende ad influenzare i diversi elementi del sistema e, frequentemente, l’ambiente in cui è inserito e gli altri sistemi con i quali entra in relazione.

Per poter parlare di sistema è necessario che gli elementi abbiano una sorta di scopo in comune (anche non espressamente dichiarato).

Quando si osserva il cambiamento da una condizione (A) verso una condizione migliore (B) considerando la Logica Sistemica, tutto acquista una comprensione diversa.

I Sistemi infatti tendono all’omeostasi, la naturale propensione al raggiungimento dell’equilibrio.

Ricorda: Ogni volta che cerchiamo di introdurre un cambiamento nei sistemi (leggasi aziende) questi agiranno con una forza contraria che tenterà di contrastarci per mantenere l’equilibrio raggiunto.

Ecco allora che non possiamo accettare solo i cambiamenti temporanei. 

Un operaio che indossi un DPI (comportamento) ma non abbia realmente compreso il valore di farlo (convinzione) e non abbia acquisito il meccanismo inconscio di ripetizione del comportamento (abitudine), non ha realmente avviato un processo di cambio culturale.

Per ottenere un cambiamento permanente è necessario analizzare i fattori sistemici che potrebbero ostacolare tale cambiamento.

Tra i fattori sistemici più rilevanti ci sono:

> Tempo 

> Scambio

> Ruolo / Posto

Il Tempo indica la presenza di elementi del sistema che vanno riconosciuti. Anzianità di grado, esperienza, tempo investito nel lavoro e così via.

Esempi di frasi connesse a questo fattore: “Sono anni che faccio questo lavoro, non mi servono le tue indicazioni” “Ho una grande esperienza, io so come lavorare in sicurezza”

Lo Scambio indica invece la necessità di equilibrio tra dare e ricevere: tra capi e sottoposti, tra datore di lavoro e collaboratori, tra clienti e fornitori etc.

Quando nascono problemi su questo fattore potresti ascoltare frasi come “Non ho il giusto riconoscimento per il mio lavoro” “Ho dato molto ma non è tornato nulla”. 

Il Ruolo o Posto occupato nel sistema è fondamentale affinché gli elementi siano collocati correttamente. 

Si hanno problemi su questo fattore quando le responsabilità vengono fatte calare dall’alto o quando qualcuno soffre una posizione occupata all’interno dell’organizzazione. “Sto male in questo nuovo ruolo di Preposto” “Non mi hanno aiutato a ottenere la Leadership necessaria”

Per poter realizzare un cambiamento solido e duraturo dal punto di vista Culturale è indispensabile osservare correttamente un Sistema nel suo insieme, su tutti i livelli.

Il tuo compito come Professionista della Sicurezza non è fare il poliziotto. La politica della paura ha efficacia solo nel breve termine.

Il salto di livello nel lungo termine si ottiene solo influenzando le Convinzioni profonde dei lavoratori e rinforzando i Comportamenti sicuri agendo in una logica Sistemica.

Il nostro Metodo Safety Coaching nasce con lo scopo di facilitare il tuo lavoro e aiutarti a coinvolgere il cuore e la coscienza di tutti i lavoratori e della dirigenza.